Elioni personalidirektor Janika Kuusik: Kõik me tahame, et meie tööl oleks mõte

Töötasite kümmekond aastat Tallinna Kaubamaja personali- ja teenindusdirektorina. Mis on Kaubamaja ja Elioni personalitöös kõige suuremad erinevused ja sarnasused?

Selle küsimuse peale tahtsin alguses ütelda, et töö Kaubamajas ja Elionis on erinev. Aga kui järele mõelda, siis mõnes mõttes on personalitööl igal pool sisuliselt väga suur sarnasus, sest et see on töö inimestega ja inimene on inimene, ükskõik kus ettevõttes ta töötab.

Lynda Grattoni raamatus "Elav strateegia" on üks hea lähtealus: ettevõttes tuleb töötajasse suhtuda eelkõige kui inimesse. Inimest iseloomustab aga kolm asja.

Esiteks, inimene tegutseb ajas: tal on minevikumälu, olevikukogemus ja tal on ka nii-öelda tulevikumälu. Tulevikumälu on me unistused, ootused ja lootused tulevikule. Need kolm koos mõjutavad meie arusaamu ja ootusi tööle ja tööandjale.

Teine asi, mis iseloomustab töötajaid: inimene otsib tähendust, ta tahab teha midagi mõtestatut, mis läheb korda. Inimesed ei taha olla mõttetud mutrid. Suure osa ajast veedame tööl ja seepärast annab mõtestatud töö kaudselt väärtuse ka meie elule laiemalt.

Ja kolmandaks, meil on hing ja sellega tuleb alati arvestada. Need kolm aspekti teevad töö kõigis ettevõtetes sarnaseks.

Kui ma nüüd konkreetseid ettevõtteid võrdlen, siis loomulikult on erinevused. Elion on teenindusettevõte nagu Kaubamajagi, see on ühine joon. Teisalt mõjutab juba suuruse erinevus personalitööd. Kaubamaja oli kogu grupiga poole väiksem kui Elion. Tartuga koos oli seal lõpuks üle 700 inimese, sest minu lahkumise ajal oli Selveri juhtimine juba eraldatud. Samuti oli Kaubamajas juhtide ja töötajate suhtarv hoopis teine, Elionis on juhte oluliselt rohkem. Mõnes mõttes oli Kaubamaja lihtsama ülesehitusega organisatsioon, jaekaubandus on olemuselt selline.

Kaubamajas panime väga suurt rõhku just teeninduse näo kujundamisele. 1995, mil seal tööle asusin, oli just pärast seda, kui riiklik aktsiaselts erastati. Meie väljakutse teeninduskultuuri mõttes oli tehanõukogude ettevõttest kaasaegse teenindusega ettevõtte. Ja see õnnestus igati. Oli väga hea tunne, kui tavapärane seltskonnas kuuldav kriitika Kaubamaja teeninduse aadressil hakkas asenduma kiitusega. Elionis oleme praegu tegemas heast ettevõttest suurepärast, lähtepositsioonid on erinevad.

Eri valdkondades, eri organisatsioonides pead lähenema inimeste juhtimisele siiski erineva nurga alt, sõltuvalt sellest, millist tüüpi organisatsioonis sa oled ja millisel mängumaal mängid. Inimene oma põhiolemuselt on igal pool ühesugune; erinevused tulenevad ettevõtte tegevuse iseloomust, ajast ja keskkonnast. Organisatsiooni suurus mõjutab ka, kuid teenindusorganisatsioonides on palju sarnast.

Telekommunikatsioon on valdkonnana komplitseeritum: tulemus, mis on kliendi jaoks oluline, kujuneb pika väärtusahela kaudu ja eeldab ülihead sisemist koostööd ja protsesside toimivust. Jaekaubanduses on ahel lihtsam. See, mida õpetada ja koolitada tuleb, on neis organisatsioonides erinev.

Tööturg on viimase aasta-poolteisega täielikult muutunud. Kuidas see Teie kui personalidirektori tööd mõjutab?

Ühest küljest teeb see muidugi töö lihtsamaks selles mõttes, et tööjõuturul on väga palju paremaid valikuid võimalik teha, tööjõu voolavus on oluliselt väiksem. Ei ole sama seis kui paar aastat tagasi, kus tööjõuturg dikteeris kogu aeg oma tingimusi ja teretulnud oli iga inimene, kes oli vähegi nõus tulema. See oli personalitöötajatele väga frustreeriv aeg, palju rõhku tuli panna loovatele nippidele, mille abil inimesi leida. Selles mõttes on täna palju mõnusam töötada. Tänu väliskeskkonnale väärtustavad inimesed oma tööandjat ja töökohta rohkem, vähem esineb põhjendamatut pretensioonikust ja alusetult kõrget enesehinnangut.

Mis teeb praegu töö raskeks, on majandussurutis. Surve, mis lööb välja ka ettevõtte personalikuludes, mida peab kokkuhoidlikumalt juhtima ning paljudel juhtudel kokku tõmbama. See, ma arvan, muudab tänapäeval personalijuhtide töö emotsionaalselt raskeks. Palju tuleb teha inimeste jaoks halva mõjuga otsuseid. Raskete otsuste ees seisavad mitte üksnes personalitöötajad, vaid ka firmajuhid - ja ma loodan, et nad mõtlevad ka sotsiaalsele vastutusele. Üks asi on, kuidas me ettevõtte kulud väiksemaks saame, aga teine, kuidas me majandust tervikuna kujundame, kui töötust järjest juurde tekitame. See on mõtlemise koht nii personaliinimestele kui ka juhtidele.

Kriisi algusest saati on enamik ettevõtteid töötajate arvu vähendanud. Kuidas Elion keerulises olukorras hakkama on saanud?

Elion töötajate arv on sel aastal umbes 8 protsenti vähenenud, aga Elioni jaoks on see mitte niivõrd majanduskriisi märk, kui pikaajalise trendi jätk. Kümme aastat tagasi töötas Elionis 2000 inimest rohkem. Töötajate arvu vähenemine on olnud meie loomuliku arengu üks iseloomulik joon ja see tuleb meie tegevusvaldkonnast. Tehnoloogiad muutuvad ja inimtööjõu osakaal on jäänud väiksemaks.

Elioni jaoks ei ole 2009. aasta olnud veel kõige raskem ja meie majandustulemus on igati hea. Järgmine aasta on majanduslikus mõttes meile kindlasti keerulisem, sest klientide majandusraskused hakkavad meile üle kanduma. Side ja kommunikatsioonide kokkutõmbamine ei ole esimene valik, kui klient hakkab kulusid kokku hoidma. Ses mõttes oleme saanud ajapikendust ja oleme ette valmistatud, et enda jaoks keerulisel ajal hästi toime tulla. Aga loomulikult oleme efektiivsust otsinud ka igal pool mujal oma tegemistes.

Me pole palka kärpima läinud ja ei plaani seda teha. Tõsiseltvõetava variandina pole me seda kordagi kaalunud. Kui oleme nii heade majandustulemustega kui praegu, siis me ei näe põhjust, miks peaks inimeste palku kärpima. Küll aga oleme küsinud inimestelt endilt ettepanekuid, kus ja kuidas saaksime kulusid kokku hoida. Vastuseks on tulnud palju väga häid mõtteid. Järgmisest aastast on meil ametiühinguga kokkulepe, et kaotame mittetöised soodustused: jõulupreemiad, puhkuselt tuleku toetus, Elioni sünnipäeva toetus. Seni oli meil kaks soodustuste paketti, mille vahel sai valida: ühes olid näiteks puhkuselt tuleku toetus ja jõulupreemia, teises Elioni sünnipäeva preemia ja aastaboonus.

Samas on isiklike ja ettevõtte eesmärkide täitmise korral kõigil inimestel tulevikus võimalus saada aastaboonust. Ning jah, eesmärgid on küll pingutustnõudvad, kuid kindlasti realistlikud - see ei ole selline lõks, et paneme võimaluse kirja, aga sisuliselt see on teostamatu. Pingutada tuleb kõvasti, kuid sellega saame hakkama.

Üheks näiteks inimestelt tulnud kokkuhoiuettepanekutest on see, et uuest aastast läheb kohv tasuliseks. Praegu maksame nii kohvi kulu kui ka erisoodustusmaksu. Kohvi hind tuleb sümboolselt väike, kolm krooni tass. See ei ole suur summa, aga ettevõttele suur kokkuhoid. Ja see on inimeste enda mõtte tulemus: kaua seda tasuta kohvi siin pakutakse? Ühise mõttetöö tulemusena selgus, et analoogseid kokkuhoiukohti leidus hulgaliselt.

Kokkuvõttes: inimesi on vähemaks jäänud, palku ei kärbita, soodustusi on vähemaks võetud.

Aina enam ettevõtteid vähendab koolituseelarvet, kärbib soodustusi või muudab palgaskeeme. Milliseid meetodeid on Elion kasutanud personalikulude kokkuhoiuks?

Koolitustele oleme sel aastal vähem kulutanud. Oleme suurendanud sisekoolitajate hulka ehk meie oma inimesed ja juhid on hakanud senisest rohkem koolitama, see on hea lahendus mitmes mõttes. Esiteks, aitab see väiksemate kuludega toime tulla.. Teiseks, see on väga motiveeriv ja arendav, kui saad oma teadmisi jagada teistega. Vähe sellest, et see motiveerib inimesi, see annab meile koolitustes ka nii-öelda rätsepatöö. Sageli räägib väljast tulnud inimene teoreetilist juttu ja ei oska oma lähenemist seostada sellega, mis meie ettevõttes toimub - ta lihtsalt ei tunne seda. Meie inimesed toovad ikka meie näiteid ja räägivad teemasid lahti meie juhtumite kaudu. Meil on üle 70 sisekoolitaja Elionis. See loob organisatsioonile väärtust, kui on mõistlikul määral sisekoolitusi. Muidugi, ainult omas mahlas toimetamine ei ole kindlasti mõistlik lahendus, kuid
tasakaalustatult annab oma ja väljast ostetud koolituste kombineerimine parima võimaliku tulemuse.
Vähe sellest, et see motiveerib inimesi, see annab meile koolitustes ka nii-öelda rätsepatöö. Sageli räägib väljast tulnud inimene teoreetilist juttu ja ei oska oma lähenemist seostada sellega, mis meie ettevõttes toimub - ta lihtsalt ei tunne seda. Meie inimesed toovad ikka meie näiteid ja räägivad teemasid lahti meie juhtumite kaudu.

Tänavu alustas Elion suure personaliprojektiga, uuendades firma väärtusi, kujundades nende põhjal ümber juhtimisstiili ja ka personalipoliitika. Kuidas jõuavad uued väärtused inimeste igapäevatöösse ja klientideni?

Vahva on, et need väärtused - Minust sõltub, Läheb korda, Alustan kohe, Koos on lahe - on hakanud inimestes kiiresti vastu kajama ja jõudnud ka näiteks inimeste kõnepruuki. Väga palju kasutatakse omavahelises suhtluses neidsamu väljendeid: "Alusta kohe!" ja "Sinuga ei ole üldse lahe, kui sa nii teed." - "Kas sulle läheb korda või ei lähe?" See on kõige parem näitaja, et need on läinud õigesse kohta.

Nad on jõudmas igapäevatöösse ka seepärast, et me nii-öelda "tõlgime" nad ka mitmesugustesse personalijuhtimise tegevustese: võtame aluseks värbamisel, oleme pannud kompetentsimudelitesse, mida inimeste hindamisel kasutame, ja nii edasi. Peagi tuleb aastavahetus ning uuel aastal hindame arenguvestlustel inimesi juba sellele vastavalt. Ja kui me valime sel aastal parimaid töötajaid ehk Elioni aasta aardeid ja tegijaid, siis ka seal on väärtused tähtsaks kriteeriumiks: need on inimesed, kes kannavad meie väärtusi.

Kuidas väärtused meie klientideni jõuavad? Üks asi on, et neid võib välisveebis näha. Tegelikult tahame, et need jõuaksid klientideni selle kogemuse kaudu, mida me pakume. Need käitumismallid, mida me ootame, kannavad neidsamu väärtusi. Ega me tahagi kliendile neid sõnu öelda. Me tahame, et klient ise saaks aru, et Elionile läheb korda, et meiega on lahe asju ajada, et me teeme asjad korda ja otsime lahenduse. Ja kui me otsime seniste aasta töötajate asemel nüüd Elioni aasta aardeid, siis ka seal on väärtused kriteeriumiks: need on inimesed, kes kannavad meie väärtusi.

Novembris alustasime väärtusi toetava juhtimisstiili kirjeldamisega. Esimese sammuna käisime ligi kuuekümne võtmejuhiga Sagadi mõisas juhtimisstiili üle arutlemas. Saime selle tulemusel paljudele pabertahvlitele kirjutatuna sisendi juhtimisstiili jaoks. Järgmise sammuna koostasime valimi töötajaist, kelle kelle hulgas viisime läbi küsitluse: kui nemad tahavad elada ja töötada Elioni väärtuste järgi, siis millist juhti nad vajavad? Kui töötajad ise teevad valikud juhtimiskäitumises, saavad juhid sealt teada nende ootused. Ja edasi peaks sellest sündima selge kirjeldus Elionile sobilikust juhtimisstiilist.

Milline on Teie arvamus uuest töölepinguseadusest? Muudab see personalitöö varasemaga võrreldes pigem kergemaks või keerulisemaks?

Minu arvamus on, et vana seadus tõesti kandis ajaloo pitserit, see oli ajale jalgu jäänud. Iga uus asi tahab harjumist. Aga ma arvan, et seda paindlikkust oli tööandjail väga vaja, nii et see oli töösuhete arengus oluline samm. Keeruliseks teeb olukorra praegu muidugi see, et esialgu puudub selle seaduse rakendamise praktika ja konkreetsed juhtumid ja kohtulahendid, mis hakkavad seaduse mõtet selgemini määratlema.
Uues seaduses on näiteks mõistlikkuse printsiip sees: kõik pole enam nii üheselt määratletud ja mitmes kohas on olulised just kokkulepped. Kuidas neid punkte tõlgendama hakatakse? Ma arvan, et see on huvitav areng.

Kuidas eelistate otsida uusi töötajaid - kas pigem ettevõtte seest ja oma töötajate soovituste põhjal või alustate kohe avaliku konkursiga? Milliseid väliskanaleid hindate ja miks just neid?

On nii ja naa. Mõnel juhul me võtame tõesti inimese kohe seest, kui on täpselt teada, et meil on see inimene olemas. Aga üldiselt vaatame nii seest kui ka väljast. Siin on taas see omas mahlas elamise jutt. Igale organisatsioonile on kasuks, kui teatud osa töötajaskonnast vahetub, kui tuleb värsket vaadet. Kaubamajast lahkudes mõtlesin, et Kaubamajale on hea, kui ma edasi liigun. Kui oled kaua samas kohas olnud, ei pruugi enam näha uusi võimalusi ja lahendusi.

Kui kandidaadid on võrdsed, siis kindlasti eelistame oma inimest. Kui väljast tulev inimene pole silmnähtavalt parem, võtame ikka oma inimese. Üks meie eeliseid ongi, et kuna me oleme suur ettevõte, siis on meie töötajatel arenguvõimalused. See tähendab, et anname oma töötajatele mitmesuguseid edasiliikumise võimalusi samas organisatsioonis - järelikult püüame neile ka teistsugust tööd pakkuda.

Tänases tööturusituatsioonis hindame kanalina eelkõige oma isiklikku kodulehte ja kasutame ka CV-Online'i. Praktiliselt üldse ei kasuta me praegu aga printmeediat. Lihtsalt ei ole vaja, piisab meie enda kodulehest. Inimesed on ise nii aktiivsed, et me ei pea muid kanaleid kasutama.

CV-Online on kõige pikema ajalooga tööportaal Eestis. Selle rahvusvahelisus ja ajalugu tähendavad, et sealsed inimesed on kogenud, arendused on asjakohased ja seal liigub palju kvalifitseeritud kandidaate. Meil on väga tiheda oskusteabega organisatsioon, lihttöid ei ole Elionil pakkuda.

Milliseid töötajaid Elion praegu vajab? Milliseid inimesi oma töötajate seas näha eelistate? 

Me vajame töötajaid, kes kannaksid meie väärtusi. See kõlab võib-olla ülepaisutatult, aga nii me mõtlemegi. Kui ma tõlgin väärtused isiksuseomaduste keelde, siis need on ettevõtlikud, heas mõttes ambitsioonikad, sihikindlad, avatud, empaatilised inimesed.
Selliseid inimesi me sisuliselt tööle ootamegi.
Kas professionaalsus pole siis tähtis? On. Aga väärtused, see kultuur, mida me kujundame, on meie jaoks täna nii prioriteetne teema, et need on meie jaoks mõnes mõttes lävendimarkerid. Kui sa neid väärtusi ei jaga, siis ainult professionaalsusest ei piisa. Meile võib kandideerida Eesti parim mingi ala inimene, aga kui tema väärtusmaailm ja hoiakud on sobimatud, siis me teda tööle tegelikult ei oota. Kindlasti valime inimesi ka professionaalsuse järgi. Kuid professionaalsus on pigem arendatav, väärtused seevastu peavad sul uude kultuuri tulles juba olemas olema. Inimese väärtusmaailma muutmist me enda peale ei võta.

Mille põhjal Te otsustate, et inimeste väärtused sobivad Elioni omadega - kas toetute üksnes vestlusele või kasutate selleks ka teste ja ülesandeid?

Nii vestlused kui ka testid, ülesanded ja taustauuringud. Kuna väärtused saab isikuomadusteks tõlkida, saab neid ka testidega kontrollida. Loomulikult pole testid üksi piisav tõendusmaterjal. Test on hea lisainfo ja mulje kontrollimise jaoks, küsimusi tekitavate kohtade ülevaatamiseks. Isiksuseteste me kõigil juhtudel ei tarvita.
Kasutame situatsioonilahendamise ülesandeid, kus on keeruline olukord, inimesel palutakse see oma vaatenurgast lahti rääkida ja lahendus leida. Sealt tuleb välja, mida inimene väärtustab, kuidas ta mõtleb ja mida õigeks peab. Kandidaadiga kokkuleppel saame ka eelmise tööandja käest tema kohta infot paluda. Seal saame rõhu panna samale: kas ta võtab initsiatiivi, kas võtab vastutust ja mis näiteid on sellest, kuidas ta on asju teinud.

Mida soovitate tööle kandideerijatel arvestada? Millised on levinumad või ka ootamatumad vead?

Aeg on raske ja sellest tulenevalt ka oigaks juhuks kandideerijaid palju. Aga ikkagi: lugege kuulutus läbi ja mõelge, mida seal tegelikult oodatakse. Osad inimesed saadavad pea iga kuulutuse peale oma avalduse. Otsida krediidikontrolli inimest ja saada tubli küünetehniku CV, see ei üllata.

Ma saan inimesest aru, ta proovib põhimõttel, et kaotada pole midagi ja äkki õnnestub. Aga ei õnnestu. Kui mõelda, kui palju on pakkumist - kui inimene ei vasta sellele, mis kirjas, siis miks ta arvab, et selle koha saab? Soovitan inimesel siiski läbi mõelge kuhu ta oma CV saadab.

Nagu meie värbaja ütleb: tulutu rähklemine ei ole hea. Inimese enda stress sellest aina süveneb: ma saadan ju CVsid sadade viisi, kas ma tõesti kuhugi ei kõlba? Samuti tasub teha eeltööd, mis organisatsioon see on, kuhu ma saada tahan. Kodulehed annavad praegu hea võimaluse taustainfot leida.

Soovitaksin ka panna CV-sid saates rõhuasetused paika. Kui kandideerid ühele kohale, siis rõhuta neid ja neid asju. Kui teisele, siis vaata üle, mida esile tõsta - kõik kõigile ei ole kõige tulemuslikum ega näita läbimõeldust.

Milliseid tööväliseid ettevõtmisi või organisatsioonivorme - näiteks spordiklubid või laulukoorid - Elionis leidub?

Jah, Elionil on oma spordiklubi, mis võib-olla on kõige suurem tööväline asi, millest rääkida. Asutatud 1997, MTÜ Elioni Spordiklubi. Ja sinna ei kuulu ainult Elioni töötajad, sellega on seotud terve rida ettevõtteid: Elion, EMT, Eltel Networks, Powerwave Technologies Estonia, MicroLink, Ericsson Eesti, Eesti Telekom, Infotehnoloogia Sihtasutus, IT Koolituskeskuse OÜ... Kõigi töötajad ja nende pereliikmed saavad klubiga liituda.

Spordiklubi on kõige tuntum ja tunnustatum meie ühistegevuse vormidest, mida kõik ettevõtted, kes sinna kuuluvad, ka rahaliselt toetavad. See võimaldab inimestel tegelda nii meeskondlike kui ka individuaalspordialadega, korraldada turniire ja võistlusi. Spordiklubi on väga aktiivne.

Aga see pole kaugeltki kõik. Meil on inimeste oma initsiatiiv hästi kõrge. On aktivistide meililist, mille kaudu koostegevuse vorme välja kuulutatakse ja juhitakse. Näiteks karaokeklubi käib koos. Korraldatakse kõikvõimalikke matku - kanuumatku näiteks - sellesama aktivistide listi kaudu. Laulukoori meil küll enam praegu ei ole. On olnud, aga praegu ei ole. Igasuguseid tegevusi on väga palju, teatrikülastusi ja mitmesuguseid asju.

Lisaks on meil veel kaks tähtsat klubi: kirjutajate klubi ja koolitajate klubi. Need on arenduskohad inimestele, kes tegelevad koolitamise või kirjutamisega. Kirjutajate klubisse kuuluvad inimesed, kellel on ajakirjanikusoont. Nad on sõnumitoojad organisatsiooni eri osadest, kes kirjutavad lugusid meie siseportaali.

Sama on koolitajate klubiga: nagu öeldud, meil on üle 70 sisekoolitaja ja nemad on omakorda klubisse koondunud. Klubis käivad esinejad, kes õpetavad, kuidas täiskasvanute koolitust paremini teha ja üles ehitada. Klubiüritused on hästi sisulised, mitte üksnes kohvijoomiskohad. Ehkki kohvi pakutakse ka.

Milline on Elion tööandjana? Milline on tema organisatsioonikultuur? Miks inimesed siin töötavad?

Kui seda küsimust küsiti kevadel Emori maineuuringus, siis saime teada, et tööturule paistab Elion välja kui mainekas ja stabiilne tööandja. Inimesed arvavad, et Elion pakub häid arenguvõimalusi ja maksab korralikku palka. Ma usun, et kõik need arvamused peavad paika.

Palga osas lähtume turu keskmistest palgatasemetest. Aga hästi oluline on ka see, mida väljapoole ei paista - meie kultuuripool. Elion on avatud sisemise kultuuriga, väga vähe hierarhiline. Juhid on hästi kättesaadavad ja avatud. See võib küll kõlada triviaalselt, aga Elion on sõbralik ettevõte. Töötajad ise on seda väärtustanud, et meil sõbralik õhkkond valitseb. Ja ma loodan, et see kultuur liigub kiire ja areneva ettevõtte suunas. Ma arvan, et kes midagi ära teha tahab, sel on palju võimalusi siin ise initsiatiivi üles näidata ja kaasa lüüa.

Ma arvan, et Elionis on põnev ja töötajana saad sa olla osa innovatsioonist. On kihvtid inimesed ja hea meeskond. On palju võimalusi.

Osalete Elionis sedavõrd suures ettevõtmises nagu enam kui 1500 inimesega ettevõtte väärtuste uuendamine. Kas vabatahtlikuna PÖFFi personaliasjus aidates kaldute seal samu väärtusi juurutama?

Organisatsioonid oma tegevusvaldkonnast sõltuvalt käituvad erinevalt, seda peab arvestama ka personalijuhtimises. PÖFF on väga põnev organisatsioon, mille liikmeskond kõigub aasta jooksul sisuliselt 15st 300ni. See on täiesti teine mängumaa, ka kultuuriliselt.

Eks personaliinimese professionaalsuse üks näitaja on, et ta oskab eri organisatsioonides ja kultuurides lähtuda just sellest. Usun küll, et suudan sisemiselt ümber lülituda ja kehastuda PÖFFi inimestega suheldes ka ise "pöffihundiks". Samas on Elioni väärtused muidugi nii üldinimlikud, et vähe on kohti, kuhu nad ei sobiks.

Meil on organisatsioonis ju näha, kust murekohad tulevad: kui inimestes on vähe initsiatiivi, organisatsiooni kodaniku julgust, siis see kultuur ei ole see, mis meile tulevikus edu tooks. Seepärast tahamegi kultuuri ühtlustada ettevõtlikkuse, sihikindluse ja avatuse suunas. Ja mulle paistab, et see õnnestub.

***

Kes on Janika Kuusik?

Janika Kuusik sai bakalaureusekraadi Tallinna Pedagoogilises Instituudis inglise keele erialal (1982) ja magistrikraadi Tallinna Ülikoolis organisatsioonikäitumise eriala esimeses lennus (2001).

Ta on töötanud personalidirektori ja Baltikumi personalijuhtimise projektide koordinaatorina SEB pangas (2005-2008), personali- ja teenindusdirektorina ASis Tallinna Kaubamaja (1995-2005), Concordia Rahvusvahelises Ülikoolis ja Eesti Teaduste Akadeemias. Elioni personalidirektorina töötab ta alates 2008. aasta septembrist.

Muude tegemiste kõrvalt on Janika Kuusik tõlkinud terve rea harivaid ja tululikke raamatuid, teiste seas Lynda Grattoni "Elav strateegia: Inimesed ettevõtte südames" (läbi müüdud parimais raamatupoodides).

Loe ka: Selveri personalidirektor Kristiina Palm: Parim rohi ebakindluse vastu on inimestega rääkida

Saku Õlletehase juhatuse esimees Veli Pekka Tennilä: Paljud head mõtted on tulnud töötajatelt

Estraveli personalidirektor Katrin Alujev: Praegusel ajal on hoolivus esimesel kohal

Nordea Panga personalijuht Jane Järvalt: Emotsioonide juhtimine on praegu võtmeteema