Nordea Panga personalijuht Jane Järvalt: Emotsioonide juhtimine on praegu võtmeteema

Töötasite varem kaks aastat riigikantseleis ja ligi neli aastat sotsiaalministeeriumis. Mis tundub olevat kõige suurem erinevus personalijuhtimise vahel avalikus teenistuses ja erasektoris?

Seda on minult korduvalt küsitud ja ma olen selle üle palju mõelnud. Arvasin ise alguses, et vahe on suurem. Aga inimesed on ikka inimesed ja igapäevased teemad on sarnased. Minu jaoks personalijuhina on uus eelkõige vajadus äri tundma õppida. Kuna ma õppisin avalikku haldust ja mu taust on avaliku sektori keskne, siis on äritegevus kõige suurem valdkond, millest pean nüüd aru saama ja milleta erasektoris hakkama ei saa.

Nordea on rahvusvaheline kontsern, seega on varasemaga võrreldes lisandunud ka rahvusvaheline mõõde. Värbamise, personalivaliku, hindamiste ja tasusüsteemi sarnasused on samas suured.

Kui varem räägiti tööjõupuudusest, siis nüüd on pilt teistsugune. Kuidas muutis tööturu kannapööre Teie kui personalijuhi tööd?

Värvata on täna parem: kandidaate on rohkem. Tõsi, ka tööd on kõigi nende hindamisega enam kui kunagi varem. Kui me paari aasta jooksul hoolega kasvasime ja värbasime sadakond inimest aastas, oli õigeid inimesi leida väga keeruline. Koht tuli täita ja võtta need, kes saadaval olid. Ent kui varem tuli tihtipeale võtta inimene koolipingist ja ilma erialase taustata, siis nüüd leidub juba pangandus- või finantstaustaga professionaale, kes on omal alal head tegijad.

Masu ajal on varasemast suurem fookus ka töötajate hindamisel, professionaalsete teadmiste testimisel ja tulemusjuhtimisel. Hiljuti tegime mõned tõsised otsused töötajate osas, kelle tulemus pole pikka aega olnud oodatud tasemel või käitumine Nordea väärtustele kohane. Nende asemele võtsime inimesed, kelle suhtes saame olla kindlad, et nad oma oskuste, kogemuste ja käitumisega loovad meie klientidele ja organisatsioonile suuremat lisaväärtust. Praeguses kasvavas tööpuuduse olukorras on meil olnud rohkem julgust neid otsuseid teha. Muidugi on organisatsioonis jätkuvalt liikumist, näiteks lapsepuhkuste ja muudatuste tõttu - meil on praegugi lapsepuhkusel enam kui kümnendik töötajaist.

Enam kui pooled ettevõtted on tänavu töötajate arvu vähendanud. Veebruaris ütles Nordea panga Eesti kommunikatsioonijuht Kristel Peikel Päevalehele: "Nordea pangas ei toimunud 2008. aastal ametikohtade koondamisi ja koondamisi pole plaanis ka alanud aastal." Nii siiamaani jäänud ongi. Sama kordasite ise 1. juulil Äripäevale. Miks Nordea ei koonda? Kuidas te niimoodi hakkama saate?

Väide vastab tõele ja näiteks aasta algusega võrreldes oleme isegi pisut kasvanud. Kasvuaastatel on Nordea ärilised otsused olnud õiged, mistõttu läheb meil praegu teiste pankadega võrreldes paremini. Kuna kõik ümberringi koondavad, on loomulikult kiusatus: kui isegi hädavajadust pole, võiks ju teistega ühes rütmis käia. Oleme aga veendunud, et kokkuhoid pole eesmärk omaette ning kampaania korras koomale tõmmata pole õige, eelkõige lähtume oma klientide ja äri vajadustest.

Kui arvestada turuosa ja strateegilisi eesmärke, on meie organisatsioon teistega võrreldes isegi õhuke. Kui soovime kõiki seniseid funktsioone edasi täita, ei saa me endale lubada tegevuse edasist koomale tõmbamist. Kedagi ülearust meil ei ole ning kulusid saab juhtida ka muul viisil. Praegu usume, et pikas plaanis tasub selline poliitika ennast ära.

Sel aastal oleme koondanud paar inimest, aga mitte kulude kokkuhoiu, vaid töö ümberkorralduse tõttu - kui konkreetsel ametikohal ei ole enam midagi teha ja tööjõu järele on vajadus kusagil mujal. Ka palkades oleme püsinud varasemal tasemel.

Kuivõrd iseseisev on Eesti Nordea kui Soome Nordea filiaal oma personalipoliitikas? On see, et panka juhitakse Soomest, ka kuidagi märgatav - kui võrrelda näiteks sotsiaalministeeriumiga, mida juhitakse Eestist?

Tegelikult meid Soomest ei juhitagi, Poola ja Baltimaade regiooni peakontor on Stockholmis. Regiooni juhatuses on soomlased, rootslased ja taanlased, kes kõik paiknevad maades, kust nad pärit on. Regiooni personalijuht on, muuseas, Eestist.

Regioonis antakse muidugi suuniseid, meie omalt poolt üritame põhimõtteid ja poliitikaid ühtlustada nii regiooni tasemel kui ka grupiga tervikuna. Need on siiski mitte üksikjuhud, vaid laiemad põhimõtted ja poliitikad. Näiteks kuidas ja millal on arenguvestlused või millal korraldada rahulolu-uuringuid, et need oleksid kontsernis võrreldavad.

Prognoositavad töötajate arvu ja eelarve kasvud tuleb regioonis kooskõlastada. Samas on meil endal palju kaasarääkimis- ja põhjendamisõigust, otsused sünnivad kooskõlastamise ja läbirääkimiste käigus. Kõik ei käi sugugi käsu korras, aga regiooni ja kontserni suundadega tuleb arvestada.

Nüüdsest on kõigi maade juhid otsustamise juures kohal regiooni juhatuse koosolekul. Mitte ei anta üksnes ülevalt suuniseid ja juhiseid, vaid iga maa saab ka otsustusprotsessis kaasa rääkida.

Kui viikingid Rootsist maatriksjuhtimise tõid, sai see Eesti juhtide seas kiiresti kurikuulsaks. Kuidas maatriks Nordeas toimib?

Minu isiklik kogemus on, et maatriksjuhtimine töötab hästi. Näiteks meie maapõhine tegevjuht ja minu otsene juht on Vahur Kraft, maatriksjuht on aga regiooni personalijuht. Sisulisi teemasid ja poliitikaid on väga hea arutleda nii eriaalainimesega kui ka tippjuhiga, kellel on teemale teine vaatenurk. Maatriksjuhtimises tuleb muidugi rahvusvaheline mõõde juurde.

Maikuu Directoris tutvustasite PARE uut personalijuhtide kutsetunnistuse süsteemi. Kui suur huvi selle vastu on?

Huvi on aastate jooksul kasvanud. Juunis registreerus ligi 50 inimest, kõik paraku ei saanud kutsetunnistust. Eksamid toimuvad kaks korda aastas, hiljuti kuulutati välja uued eksamid novembri lõpus-detsembri alguses.

PARE-l on ka väike kommunikatsiooni- ja turundusplaan, kuidas jõuda selleni, et järjest enam personalijuhte tuleks ennast tõestama. Pisut müügitööd tuleb teha, et personalijuhid ise ning ka nende juhid omakorda sellesse usuks ja julgustaks neid eksamitele tulema.

Tänastes majandusoludes toimib kutsetunnistus garantiina tööjõuturul. See on tõestus inimesele, et ta on oma alal hea tegija, ja üks garantiidest, et tema töö säilib. Sama rõhutasid paljud kutsetunnistuse taotlejad ka eksamite käigus.

Kas kutsetunnistus pole mitte garantii pigem töötajale kui juhile? See tõstab ju töötaja väärtust tööjõuturul, juht aga tunneb oma inimesi niigi.

Inimesele on see muidugi garantii, kuid see annab ka juhile kindlustunde: kui tema töötaja kutseeksami läbi teeb, siis on too kindlasti oma ala professionaal. See pole sugugi lihtne eksam, selle käigus hinnatakse lisaks erialateadmistele ka inimese hoiakuid, suhtumist ja arenguperspektiivi.

Te kirjutasite bakalaureusetöö "Tulemuspalga olemus ja rakendamine: Eesti avaliku teenistuse näide", mida EPL pikalt ja vaimustunult refereeris. Loogiliselt võttes peaks Nordeas olema nüüd üks Eesti paremaid tulemuspalga süsteeme. On see nii?

Tookordne artikkel ning ka bakalaureusetöö ise olid kirjutatud eelkõige avaliku sektori kontekstis, kus mõõdikute paikasaamine võib olla üsna keeruline. Aga ma usun küll, et Nordeal on läbimõeldud ja koos ajaga muutuv tulemustasusüsteem. Kui olud muutuvad, vaatame ka eesmärgid ja mõõdikud üle ning teeme vajaduse korral muudatusi. Müügi- ja teenindusorganisatsioonis on mõnd asja suhteliselt lihtne mõõta, näiteks klientide arvu või portfelli kasumlikkust.

Eks meie tulemustasu süsteem sõltub ka suuresti ettevõtte valdkonnast ja ametikohast. Ühtmoodi süsteem on jaepanganduses, kus on tellerid, konsultandid ja kliendihaldurid; teistmoodi süsteem on back office'is, kus inimesed otseselt kasumit ei tooda ja vahetult klientidega kokku ei puutu. Ka mõõtmise sagedus on erinev - kohati hindame tulemusi kvartaalselt, kohati aastapõhiselt.

Kui suur osakaal on Nordea Pangas tulemustasul?

Tulemustasu osakaal sõltub jällegi valdkonnast ja ametikohast. Mõnel pool on see maksimaalselt 25 protsenti, mõnel pool aga üks kuupalk aastatasust. Et aga tulemustasu maksimumi saada, on ka eesmärgid üsna ambitsioonikad. Kõik niisugust tulemustasu kindlasti ei saa.

Statistika andmeil on viimase aasta jooksul enam kui pooled ettevõtted vähendanud koolituseelarvet, veidi alla poolte kärpinud soodustusi ja enam kui kolmandik muutnud palgaskeeme. Milliseid meetodeid on Nordea kasutanud personalikulude kokkuhoiuks?

Aasta alguses vaatasime üle panga personalikulud: nii palgad, boonused kui ka soodustustepaketi tervikuna. Tuleb tunnistada, et ega me seal eriti suuri ja kardinaalseid muudatusi ei teinud, kulude järsku vähendamist ei olnud. Järgmise aasta plaanide kontekstis vaatame jälle kõik üle. Võimalik, et tuleb väiksemaid muudatusi, ent praegusel hetkel hinnates kindlasti mitte radikaalseid pöördeid. Usaldame oma juhte, kes juhivad kulusid jõuliste kärbeteta.

Koolituskulusid ei ole me vähendanud, soodustuste paketti praktiliselt ei kärpinudki. Vaatasime mõningaid asju üle seoses oma töötajate soodustustega pangateenustele, samuti ametiautode poliitika. Jällegi tuleb tõdeda, et mingisuguseid kardinaalseid samme me ei astunud. Näiteks ühisüritustel püüame rohkem ise teha ning soodsamalt hakkama saada: mitte otsida kõige kallimaid bände ja toitlustust. Aga kokkuhoiu pärast pole me midagi ära jätnud.

Kuidas hindate uut töölepinguseadust tervikuna? On see toonud eelkõige muret või muutnud personalitöö ka mõnes suhtes kergemaks?

Otseselt meil mingeid suuri muresid sellega ei ole. Mõningaid administratiivseid asju oleme pidanud tegema, näiteks lepingud ümber vormistama. Kohendasime töökorralduse reegleid, kommunikeerisime töölepingu seadusega seotud valdkondi ja teemasid töötajatele varasemast põhjalikumalt. Ent töösuhted on ikka töösuhted edasi ning suuri muresid ega ka suuri rõõme ei ole selles mõttes kaasnenud.

Kui suurel määral kasutate uute töötajate leidmiseks ettevõttesiseseid otsinguid ja töötajate vahendust? Milliseid väliskanaleid hindate ja miks?

Tavapäraselt on nii, et kui meil jääb mõni ametikoht vabaks, kuulutame välja sisekonkursi, et pakkuda oma inimestele võimalust firma sees liikuda. Teatud juhtudel kuulutame tööpakkumise välja paralleelselt nii sees kui ka väljas, tavaliselt kasutame värbamisportaale. Näiteks klienditeeninduse positsioonide jaoks töötab see päris hästi.

Juhipositsioonide täitmiseks oleme kasutanud partnerite abi ehk teinud sihtotsinguid koostöös mõne värbamisfirmaga. Palju kasutame isiklikke kontakte, meie võrgustik eri positsioonidel on hea ja Eesti on väike. Vahel saab ka sihtpakkumise teha ja kutsuda konkreetse inimese kandideerima konkreetsele positsioonile.

Vahel oleme kuulutanud lehtedes, aga seda suhteliselt harva - võtmepositsioonide puhul või kedagi maakondlikesse kontoritesse otsides näiteks maakonnalehtedes, kust see konkreetse sihtgrupini jõuab. Oleme leidnud häid inimesi võtmepositsioonidele ka värbamisportaalide vahendusel.

Meie jaoks on oluline võimaldada töötajatele asutuse sisest liikumist. Tahame anda inimestele tunde, et nad võivad areneda ja liikuda organisatsiooni sees. Oleme saanud head tagasisidet: inimesed näevad endal organisatsioonis perspektiivi. Näiteks oleme sõlminud töölepinguid suveabilistega, kelle võtsime koolipingist praktikale, asendajateks jne.

Tänavu aprillis sõlmis Nordea koostöölepingu tudengiorganisatsiooniga AIESEC. Kas ka sealtkaudu on uusi töötajaid tulnud?

Natuke oleme tööandja poolt tudengitele tutvustanud, aga eelkõige on see olnud turundus- ja kommunikatsiooniprojekt. Tudengite seast on töötajaid tulnud eri ülikoolide majandusteaduskonnast ja ka näiteks Tallinna majanduskoolist..

Kui Nordea kodulehte uskuda, otsitakse kontsernis praegu paarikümmet inimest Skandinaaviasse, Eestisse aga vaid üht töötajat: Kuressaare kontori erakliendikonsultanti. Avalikult on üteldud, et Nordea tänavu ei palka. Milliseid töötajaid Nordea praegusel ajal üldse veel vajab? Milliseid inimesi te eelistate?

Kui rääkida näiteks klienditeenindajatest - erakliendikonsultandid, ärikliendikonsultandid, personaalpanganduse kliendihaldurid, tellerid -, siis eelkõige valime sobivate väärtustega inimesi ja eelkõige just neid, kel on erialane, panganduse või laiemalt finantssektori taust.

Püüame leida Nordea jaoks parima inimese. Kui varem tegelesime rohkem inimeste väljaõpetamise ja arendamisega Nordea sees päris nullist alates, siis nüüd valime eelkõige erialase taustaga inimesed, kes oma väärtushinnangute, hoiakute ja suhtumise poolest hästi sobivad.

Mõned uued töötajad on tulnud ka otse teistest finantsasutustest. Osa juhte on tulnud Nordeasse teistest pankadest ja uued inimesed sealt järele kutsunud. Mitmed ongi kutse hea meelega vastu võtnud.

Mispoolest erinevad Nordea hoiakud ja suhtumine teistest pankadest?

Kindlasti lähtume oma väärtustest. Näiteks grupitöödel ja kandidaatidega tehtavatel harjutustel jälgime inimeste sobivust meie põhiväärtustega. Suurepärased kliendisuhted - kuidas mõeldakse ja tegutsetakse kliendi vajadusi silmas pidades? Väärtuslikud inimesed - kuivõrd võetakse initsiatiivi, mida kolleegidelt ja juhilt oodatakse? Ühtne meeskond - kuivõrd on meie potentsiaalsed töötajad meeskonnamängijad, kas nad tahavad ühendada jõud, et rohkem saavutada? Nende küsimuste peale on meil üles ehitatud mitmesuguseid mänge ja grupitöid.

Kliendikesksust üritame kogu aeg kommunikeerida. Meie rahuolu-uuringu tulemused näitavad, et Nordeas on väga hea organisatsioonikultuur ja ta on hea tööandja. Kindlasti tahame, et inimesed, kes siia tulevad, oleksid rõõmsad. Et suhete pinnalt ei tekiks intriige ja kriise, et meeskond ja suhted oleksid hoitud. Tulemuste pool on muidugi väga tähtis, kuid me jälgime ka hoolikalt, kuidas need tulemused saavutatakse.

Mida soovitate tööle kandideerijatel arvestada? Millised on levinumad või ka ootamatumad vead?

Tänane probleem on, et tööotsijad saadavad oma CVsid kuulutust läbi lugemata ja seal nõutavat kogemust, haridust, oskusi jne omamata. Personaliosakonna töötajatele tekitab see muidugi lisatööd, sest väga palju on selliseid kandidatuuri esitajaid, kes vastavale ametikohale kahjuks ei kvalifitseeru. Samas jääb kandideerijast nii mulje,kui inimesest, kes ei oska adekvaatselt hinnata ametikohta ja enda tausta.

Värbamisel vaatleme oma grupitöödes, kuidas kandidaatidele meeskonnatöö sobib. Mõnikord juhtub nii, et inimesed on harjunud väga iseseisvalt asju tegema või tahavad värbamise käigus silma paista, igatahes lähenevad nad ülesandele hästi individuaalselt. Nii võibki juhtuda, et kui inimene päriselus oleks ehk isegi parem meeskonnamängija, siis värbamissituatsioonis ei mängi ta seda kuigi hästi välja.

Oleme püüdnud leida positiivseid, aktiivseid ja pealehakkajaid inimesi. Ka neid on hulgaliselt, kes on juba värbamise käigus virilad ja negatiivsed. Meie juurde tööle saada on neil siiski vähe šansse.

Kui varem tahtsid praktikandid tasu saada, siis nüüd on mitmed õppijad öelnud, et võivad mingi aja tasuta siin olla, kui ainult saavad olla tööga hõivatud ja praktiseerida oma eriala. Selliseid inimesi on tekkinud, kes ka pika perioodi jooksul on nõus tasuta töösse panustama. See on suur muutus võrreldes eelmiste aastatega, mil ka üliõpilased esimese asjana küsisid, palju maksame praktika soorituse eest. Muidugi on inimese jaoks mõistlik CVs näidata, mida ta on vahepeal teinud: millega seotud olnud, mis tööd teinud ning millise kogemuse vahepeal saanud.

Teil on hea meloodiline hääl - kas te ka Nordea segakooris laulate? Mida põnevat Nordea töötajad veel ette võtavad?

Ma laulsin paaris proovis esimestel kordadel, ent kahjuks aeg ei võimaldanud, kuigi väga oleksin tahtnud. Proove toimub sageli ja esinemisi on ka tihedasti. Tore on vaadata, kuidas inimesed koos üles astuvad ja sellest rõõmu tunnevad. Küll aga olen osalenud ürituste raames kokku kutsutud tantsurühmades.

See ongi üks pool, millele rõhku paneme: sotsiaalne tegevus ja ühisüritused, mis keerulistelgi aegadel meeleolu ülal hoiavad. Inimesed veedavad ikkagi suurema osa päevast tööl, seega peab neil olema siin hea ka seltskonna ja tööväliste tegevuste mõttes.

Meil on spordiklubi, mis pakub töötajatele võimalust soodsalt sportida. Toimuvad regulaarsed spordiüritused: jalgpall, korvpall, sulgpall, talviti suusatamine, suvel sukeldumine, matkad ja muud ettevõtmised. Spordiklubis on väga aktiivne tegevus, mitmetelt võistlustelt on karikad koju toodud. Kõik, kes vähegi tahavad midagi teha, leiavad spordiklubi kaudu väljundi.

Pidevalt toimub ühekordseid projekte. Näiteks eelmisel reedel oli Nordea Maja avamise puhul oma töötajatele disko, et tähistada väärikalt meie uut kodu. Aasta alguses korraldati tantsukursused, kuhu sai ka pereliikmed kutsuda - kursused tegi üks töötaja, kes on ise võistlustantsija.

Kindlasti mõjub hästi koolituste pool: muidugi teeme Nordeas erialaseid ja sisekoolitusi, ent meile on tähtsad ka meeskonnakoolitused, mis on liitev ja meeleolu hoidev tegevus. Neid oleme ka keerulisematel aegadel jätkuvalt võimaldanud ning pole selles osas kulusid kokku hoidnud.

Milline on Nordea Pank tööandjana? Milline on tema organisatsioonikultuur? Miks inimesed siin töötavad?

Kui me uuringutes ja arenguvestlustes rahulolu mõõdame, siis tuleb välja, et töötajate arvates on meil õhkkond toetav ja positiivne. Samuti hinnatakse kolleege, kaastöötajaid ja juhte. Tegeleme juhtide arendamisega, kes oma meeskondi veavad ja koos hoiavad. See pool on meil hästi paigas, heade juhtidega töötajad on rõõmsad ja õnnelikud.

Teisalt mõjuvad töötajatele motiveerivalt ka soodustusted ja tasupakett. Nordea üritab tööandjana tasupaketi kaudu väljendada seda, et hoolib oma töötajaist, nende tervisest ja töökeskkonnast. Näiteks tasub Nordea töötajate lõunasöögi eest, et inimesed tervislikult toituksid. Püüame teha nii, et igasugused palga- ja tulemustasusüsteemid oleksid hästi põhjendatud.

Eks meiegi organisatsioonikultuur saab praegu natuke kõigutatud, arvestades ümberringi majanduses toimuvat, sellega seotud karme otsuseid ja kokkutõmbamisi. Kindlasti mõjutab see Nordea töötajaid, kel on näiteks koondatute hulgas pereliikmeid. Nagu eelpool öeldud, oleme ka meie sel aastal teinud mõned vabastamisotsuseid, maksimaalselt kümmekond. Muidugi tekitab see teistes ärevust.

Emotsioonide ja meeleolu juhtimine on praegusel ajal üks võtmeteemadest. Meil tuleb tegelda kommunikatsiooniga ning sisendada töötajaisse kindlustunnet, et enamik inimesi jääb, aidata neil hirmu ja ärevust maha võtta. Varasemaga võrreldes, kui kõik kasvas, on olukord loomulikult keerulisem.

Aga meie töötajad tunnetavad, et juhtkonna otsus on hoida olemasolevaid inimesi, nende soodustusi ja palgataset, mitte hoida kokku oma töötajate arvelt. Seepärast ma loodan, et inimesed hindavad seda ka siis, kui ajad paremaks lähevad, ning meie juurest ära ei jookse. Usun, et kui hoolime oma inimestest ja neid hoiame, tasub see pikas perspektiivis ennast ära.

2010. aasta tulude ja kulude plaanimised seisavad lähinädalatel ikkagi ees. Tänase pilguga küll olulisi kärpimisi ette näha ei ole. See aga ei tähenda, et me ei peaks muutustega kaasas käima ja neid asju üle vaatama, mis ei tööta või mis ei loo mingit väärtust töötajate või organisatsiooni jaoks. Püüame siiski töötajate hindamist mitte üle võimendada, vaid hoida tasakaalu ühelt poolt tulemusjuhtimise ning teiselt poolt Nordea toetava organisatsioonikultuuri ja õhkkonna säilitamise vahel.

Kes on Jane Järvalt?

Alates 2008 Nordea Panga personalijuht

Alates 2008 Eesti Personalitöö Arendamise Ühingu PARE juhatuse liige

2005-2008 sotsiaalministeeriumi personalijuht

2003-2005 riigikantselei avaliku teenistuse ja personaliosakonna nõunik

2002-2003 personalijuhtimise magistrant Manchesteri Ülikoolis Suurbritannias

2001-2002 riigikohtu personalijuht

1997-2001 õppis Tartu Ülikoolis avalikku haldust.

Reisib, jookseb ja suusatab. On osalenud suusamaratonidel ja rahvajooksudel.